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INFOS ZUM BUCH

2. Auflage 2020

ca. 360 Seiten, gebunden

CHF 54.- (UVP)

EUR 54.- (D) / EUR 55.60 (A)

ISBN: 978-3-258-08126-7

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Mehr Agilität für Unternehmen

December 28, 2016

 

Mitarbeiter Digitalisierung und demografischer Wandel erfordern und ermöglichen einen flexibleren Umgang mit dem Personal.

 

Der sich verschärfende internationale Wettbewerb ist ein massgeblicher Treiber der Flexibilisierung der Personalressourcen. Angesichts des in vielen Unternehmen hohen Anteils der Personalkosten an den Gesamtkosten kommt deren Optimierung eine hohe Be­deutung zu, um die Wettbewerbsfähigkeit

zu erhalten, schnell auf Auftragsschwan­kungen reagieren sowie in Krisenzeiten die Kernbelegschaft halten zu können. Aber auch Megatrends wie die Digitali­sierung oder der demografische Wandel tragen zur zunehmenden Flexibilisierung bei. So eröffnen sich über die Digitali­sierung Möglichkeiten der räumlich­-zeit lichen Entkopplung vom Ort der Ausfüh­rung der Arbeitstätigkeit. Und angesichts alternder Belegschaften und Fach­kräftemangels reagieren Unternehmen vermehrt mit Angeboten wie flexiblen Arbeitszeitmodellen oder Homeoffice um Mitarbeitende an das Unternehmen zu binden. Flexible Beschäftigungsverhält­nisse können aber auch für Geringquali­fizierte, Leistungsbeeinträchtigte und Ar­beitslose die Chancen für eine erfolg­reiche (Re­)Integration in den Arbeits­markt erhöhen.

 

Die zunehmende Flexibilisierung von Beschäftigungsverhältnissen und Arbeits­bedingungen stellt Personalmanagement und Führung vor veränderte Herausforde­rungen. Eine Orientierung für potenzielle Handlungsfelder gibt das Rahmenmodell «flexible workforce», das aus Unterneh­menssicht die grundsätzlichen Möglich­keiten der Gestaltung interner und exter­ner Flexibilisierung der Personalressour­cen beschreibt. Unterschieden werden in diesem Grundmodell die folgenden fünf Beschäftigtengruppen:

  • Das Core Team, das aus den Schlüssel­mitarbeitenden mit festen, wenig flexib­len Arbeitsverhältnissen gebildet wird.

  • Die Internal Workforce, bei der verstärkt Flexibilisierungsinstrumente zum Ein­satz kommen, um Volatilitäten des Ge­schäftes aufzufangen, zum Beispiel über ein Jahresarbeitszeitmodell oder über die Pool­Bildung von Kompetenzträgern für organisationsübergreifende Einsätze.

  • Die Extended Flex Workforce, bei der auf ehemalige Mitarbeitende zurückgegriffen wird, die das Unternehmen bereits gut kennen wie beispielsweise Teilzeitstu­dierende oder Pensionierte, die flexible Einsätze übernehmen können.

  • Die External Flex Workforce, die sich aus temporären Mitarbeitenden oder immer stärker auch freien Mitarbeitenden, so­genannten Freelancern, zusammensetzt. Gerade Letztere werden zunehmend auch über entsprechende Online­Platt­formen rekrutiert.

  • Das Outsourcing von Aufgabenbereichenbeziehungsweise Prozessen, was eine weitere Möglichkeit der Flexibilisierung bietet – es bedingt jedoch einen «make or buy»­Entscheid, der dann für eine ge­wisse Zeit Bestand haben soll.

 

Flexibilitätskultur etablieren

Die unterschiedlichen Beschäftigten­gruppen der «flexible workforce» zu ma­nagen ist komplex und anforderungsreich zugleich. So erfordern die beschriebenen Beschäftigtenkategorien ein ganzes Bün­del an unterschiedlichen HR­Praktiken der Personalbeschaffung, ­bindung und ­entwicklung sowie des Personalein­satzes, um die jeweiligen Flexibilisie­rungsziele auch tatsächlich zu erreichen. Im Fokus stehen dabei unter anderem das Talentmanagement über die unter­schiedlichen Beschäftigtengruppen hin­weg, Personalmarketingstrategien, die sowohl die interne wie die externe «fle ­xible workforce» adressieren oder das Wissensmanagement bei externen, tem­porär eingesetzten Beschäftigten.

Dabei sind die unterschiedlichen Be­schäftigtengruppen als Gesamtportfolio zu betrachten und die unterschiedlichen HR­Instrumente und ­Reglemente auf­einander abzustimmen, damit Synergien in Bezug auf Strategien, Prozesse und Verantwortlichkeiten genutzt und, wo sinnvoll, Differenzierungen zwischen den Beschäftigtengruppen vorgenommen werden können. Die Rolle des Personal­managements wird sich dabei zuneh­mend zum «FlexManger» entwickeln.

 

Eine neue Buchpublikation zum The­ma «flexible workforce» befasst sich mit den oben skizzierten Herausforderungen für das HRM sowie mit den Chancen und Risiken flexibler Beschäftigungsverhält­nisse. Verschiedene Autoren aus Wissenschaft und Praxis kommen dabei zu Wort und geben aus unterschiedlichen Blick­winkeln einen Einblick in den aktuellen Stand der Flexibilisierungsdiskussion in der Arbeitswelt.

 

So werden Flexibilisierungstrends in der Arbeitswelt erörtert sowie Potenziale und Gefahren von über digitale Plattfor­men vermittelten Arbeitsmodellen wie Gig­Work und Crowd­Work beschrieben, mit denen sich ein schier grenzenloser Arbeitsmarkt zu eröffnen scheint. Aus der Perspektive der Führungskräfte, die ihr Führungshandeln auf die flexibilisierten Arbeitsbedingungen hin ausrichten müs­sen, untersucht ein Beitrag Spannungs­felder wie die Steuerung von Komplexität, Loyalitätskonflikte, Bindung respektive Stabilität von Arbeitsbeziehungen sowie zu entwickelnde Führungskompetenzen.

 

Welche Einflussfaktoren für das Com­mitment und den psychologischen Ver­trag von Temporärarbeitenden und Mehr­fachbeschäftigten relevant sind und wie sich Formen flexibler Beschäftigungsver­hältnisse auf das Arbeitserleben und die Gesundheit der Beschäftigten auswirken, wird aus der Perspektive der Mitarbeiten­den beleuchtet. Die rechtlichen Aspekte befassen sich mit relevanten Vertrags­formen flexibler Arbeit, der Bedeutung der Flexibilität im Einzelarbeitsvertrag hinsichtlich Arbeitsort, Mobilität oder Ar­beitszeit und beantworten Fragen zu Haftung, Geheimhaltungspflicht sowie Datenschutz und ­sicherheit.

 

Flexibilisierungsstrategien müssen schliesslich in den Kontext des jeweiligen Marktumfeldes und den damit zusam­menhängenden strategischen Herausfor­derungen des Unternehmens gestellt wer­den. Je nach Business­Szenario verändern sich damit der Fokus der gewählten Flexi­bilisierungsstrategie sowie die einzulei­tenden Massnahmen. Einen praxisnahen Einblick in die breite Palette von Flexibili­sierungsstrategien erlauben sechs Unter­nehmensbeispiele, die auf unterschied­lichen Business­Szenarien gründen: Von a) hoher Volatilität und Margen­druck im Massengeschäft über b) tempo­räres Sourcing externer Spezialisten zur Deckung von Kompetenzlücken und c) «break the peak» und Retention in Exper­tenorganisationen bis hin zur d) Nutzung von flexiblen Sourcing­Möglichkeiten für Startups. In Abhängigkeit von Branche, Unternehmensstrategie und -­kultur sowie weiteren Faktoren zeigt sich, wie unter­schiedlich Flexibilisierungsstrategien ausgestaltet sein können.

 

Trotz allen Unterschieden zeigt sich jedoch, dass die Unternehmenskultur eine massgebliche Rolle spielt und der Entwicklung einer Flexibilitätskultur un­ter Einbezug der Mitarbeitenden vor dem Hintergrund der jeweiligen Ausgangslage im Unternehmen ein herausragender Stellenwert zukommt.

 

Erstpublikation in der Handelszeitung

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